Türkiye’de kurulu şirketlerin %96’sını, KOBİ’lerin ise yüzde 99’unu aile şirketleri oluşturuyor. Aile kültürü ve paylaşılan değerlerin varlığı, şirkete adanmışlık, hızlı karar alabilme gibi güçlü yanları bulunmakla birlikte Türkiye’de ortalama 34 yıl ömür biçilen aile şirketleri için kurumsal yönetim ilkelerini benimsemek nesillerin devamı için kritik rol oynuyor.Aile içinde ufak tartışmaların şirket bölünmelerine neden olabileceği bu tür yapılarda daha sağlam temeller için işe öncelikle “aile anayasası”ndan başlamak gerekiyor.

Hisselerin ya da oy haklarının çoğunluğunun şirketi kuran ya da satın alan kişi ya da bir aile veya akrabalara ait olduğu,halka açık şirketlerde ise:şirketi kuran veya satın alan kişinin (ya da ailelerin) oy haklarının en az %25’ine sahip olduğu ve aileden en az bir kişinin şirket yönetim kurulunda görev aldığı yapılar aile şirketleri olarak tanımlanıyor.Dünyadaki zenginliğin çok önemli bir kısmını oluşturduğu düşünüldüğünde aile şirketlerinin dünya ve ülke ekonomileri için aslında ne kadar önemli oldukları da ortaya çıkıyor.Çeşitli raporlara göre aile şirketleri küresel gayri safi hasılanın yılda %70-90’ını oluşturuyor ve dünyadaki şirketlerin %75’e yakını aile şirketlerinden oluşuyor . Aile ya da aileler tarafından kontrol edilen kayıtlı şirketlerin oranı Avrupa Birliği’nde %50, ABD’de ise %95’in üzerinde.PWC Türkiye tarafından yayınlanan ‘aile şirketlerinde kurumsallaşma ve kurumsal yönetim’raporuna göre Forbes’ın milyarderler listesinin yüzde 40’tan fazlasını aile şirketi sahipleri oluşturuyor,dünyanın en zengin ilk 10’unun 7’si ise aile şirketi sahibi. Dünyanın önemli otomobil üreticisi Volkswagen,Avrupa’nın en büyük aile şirketlerinden biri. Avrupa’nın 100 aile şirketinin yıllık toplam geliri 1.1 trilyon Avro değerinde ve bu rakam nerdeyse İspanya’nın GSYH’sına eşit. Veriler çok net olmamakla birlikte Türkiye’de ise kurulu şirketlerin %96’sını aile şirketleri oluşturuyor. KOBİ’lerin ise %99’u aile şirketi.

TÜRKİYE’DE AİLE ŞİRKETLERİNİN ÖMRÜ ORTALAMA 34 YIL

Yapılan araştırmalar,aile şirketlerinin sadece %30’unun ikinci kuşağa, %12’sinin üçüncü kuşağa geçebildiğini gösteriyor.Dördüncü kuşağa geçebilenlerin oranı ise %3’te kalıyor. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) verilerine göre aile şirketlerinin ortalama ömrü 34 yıl. Yapı olarak Türkiye’ye en çok benzeyen ülkelerden biri olan İtalya’da ise bu rakam 104 yılı buluyor. Deloitte tarafından Türkiye’deki aile şirketlerinin sürdürülebilir başarıyı yakalayabilmek adına uyguladıkları yöntemlerin ve süreçleri eksikliklerin saptanmasını hedefleyen ‘Aile Şirketleri İçin Sürdürülebilir Başarının Anahtarı’ araştırması, ailde şirketlerinin yapıları ve aile bireylerinin birbirlerine olan bağlılığının,hızlı karar alabilmeyi ve esneklikliğini sağlarken; aynı aile ilişkilerinin şirketlerin hayatının sonlanmasına sebep olacak çatışma ve krizleri de doğurduğunu gösteriyor.

AİLE İÇİ ÇATIŞMALAR KADAR SÜREÇLERİNİ YAVAŞLATIYOR

Aile içi anlaşmazlıklar şirket faaliyetlerini de olumsuz etkiliyor. Bu tür çatışmalar,şirketin karar alma süreçlerinin yavaşlamasına,doğru kararların hızlı alınamamasına, kişisel egoların ön plana çıkmasıyla şirketin menfaatine olan kararların alınamamasına ve kurum stratejisine odaklanılamamasına neden oluyor. Aile şirketleri ile ilgili yaşanan bir diğer sorun ‘nepotizm’. Şirketlerde aile üyelerinin şirket içinde kayırılması,aile üyesi olmayan çalışanları olumsuz etkiliyor . Sürdürülebilir başarı yolunda emin adımlar atmış aile şirketlerinde etkili iletişim,şirkette aktif rol alan aile üyelerinin görev ve sorumluluklarının ayrıştırılması, birbirlerinin alanına müdahale edilmemesine dikkat ediliyor. Aile şirketlerinin sürdürülebilirliğinde en önemli risklerden biri de yönetimin koşullar arası geçişi. Doğru planlanmayan bir yönetim devri,şirketin sürdürülebilirliği için hayati bir risk oluşturuyor. Bu anlamda yetki devrinin, şirketi ileriye, taşıyacak bir biçimde gerçekleşmesi, zamana yayılarak yapılacak bir halefiyet planlanması,şirket ile aile ilişkilerini düzenleyen yazılı hale gelmiş kuralların varlığını önemli kılıyor. Şirketlerin stratejilerini başarılı olarak uygulamamalarının önündeki en önemli engel, yeni stratejik atılımları

yönlendirebilecek, yönetebilecek liderlik kadrosunu zamanında geliştirmeleri olarak ortaya çıkıyor.

İŞE ‘AİLE ANAYASASI’ İLE BAŞLAMAK LAZIM

Aile şirketlerinin temel amaçlarından birisinin, şirketlerin devamlılıklarını sağlayarak , sonraki kuşaklara devretmek olduğu düşünüldüğünde, sürdürülebilirlik anlamında kurumsal yönetim ilkelerini benimsemek oldukça büyük bir önem taşıyor. Kurumsallaşma ‘sistem haline gelmek’ olarak düşünüldüğünde , aile şirketlerinde sadece şirketin sistem haline gelmesi değil aslında aile ilişkilerinin sistem haline gelmesi gerekiyor. Özetle: sadece şirketin/yönetimin değil; aileninde kurumsallaşması gerekiyor. Bunun için de öncelikle kurumsal yönetimin benimsenmesi şart. Kurumsal yönetimin; şeffaflık, hesap verebilirlik ,sorumluluk ve adil yönetim olmak üzere dört temel ilkesi bulunuyor. Özelikle aile bireylerinin sayısı arttıkça, yönetimde oluşan küçüklü-büyüklü sorunların, şirketi krize hatta bazen yok olmaya doğru sürükleyen bir unsur haline gelebildiğine değinmiştik. Aile ile ilgili yönetim kurallarının oluşmaması bu sonucu doğuran en önemli nedenlerden biri olarak görülüyor bu noktada da ‘aile anayasası’ kavramı önem kazanıyor. PWC Türkiye tarafından yayınlanan araştırmada,” işleyişin kuralı haline gelmesini sağlayan, ortakları aynı zeminde buluşturan kuvvetli bir araçtır. Dolayısıyla kurumsallaşmanın en önemli adımlarından birisidir. Bir anayasa oluşturma isteğinin arkasındaki en önemli amaç, kurumun işleyişinin, günlük davranışların gelişigüzelliğine değil, belirli kurallara emanet edilmesidir. Kişiler taraflı olabilirler ama kurumlar taraflı olamazlar. Dolayısıyla aile şirketi anayasası oluşturulurken aynen ülke anayasalarında olduğu gibi o sosyal yapının hakim olan değerleri, alışkanlıkları, ilkelerinden hareket edilir” ifadeleri ile aile anayasasının önemine vurgu yapılıyor.

TÜRKİYE’NİN EN ESKİ NESİL ŞİRKETİ 4’ÜNCÜ NESİL

TDYD Yönetim Kurulu Üyesi Orhan Turan, Türkiye’nin en eski nesil şirketinin 4’üncü nesil olduğunu ve bunlarında ‘ Hacı Bekir Vefa Bozacısı’ ve ‘Hacı Abdullah Lokantası’ gibi firmalar olduğunu açıklayarak “Dünyada en eski aile şirketi 49 nesildir devam eden Japonya’da bir inşaat firması. ABD’de ise yaşayan en eski aile şirket 14. Nesil ve kurucusu Türk asıllı. Almaya ve Fransa’da bir sonraki nesle devretmeyecek 600 şirketi var. Çünkü geriden gelen nesilin ilgisi farklı alanlara kayıyor. Şirket yönetimini devralacak kimse kalmıyor” diyor. Bu nedenle , Türkiye’de tüm şirketler için kurumsal yönetimin önemli olduğunu vurguluyor.

FİNANSAL RAPORLAMA VE İÇ DENETİM ÖNEMLİ

Türkiye’de faaliyet gösteren birçok firma gibi aile şirketlerinin de borçlanmaya dayalı bir büyüme stratejisi izlenildiği söylenebilir. Türk aile şirketlerinin de uluslararası finans piyasalarında daha ucuz finansman kaynaklarına ulaşabilmeleri, halka açılabilmeleri veya yabancı sermayeyi kendilerine çekebilmeleri için finansal raporlama açısından şeffaflaşması ve uluslararası geçerliliği olan bir finansal raporlama dilinde, anlaşılır finansal tablolarını ifade etmesi günümüzde bir zorunluluk haline geldi. Aile şirketlerinin güvenilir, zamnında, şirketin performansını ortaya koyan, karşılaştırılabilir finansal tablo üretmek için muhasebe sistemi altyapısına ve insan kaynağına yatırım yapılması önemli. İç denetim faaliyeti ise bir şirketin faaliyetlerini geliştirmek ve şirkete değer katmak amacıyla bağımsız ve tarafsız olarak güvence ve danışmanlık sağlar.

YÖNETİM KURULLARINDA BAĞIMSIZ ÜYE ŞART

Aile şirketlerinde yönetim kurulları genellikle aile fertlerinden oluşuyor. Türk Ticaret Kanunu, halka açık şirketlerde bağımsız yönetim kurulu üyesi zorunluluğunu getiriyor ancak bu zorunluluk kapalı şirketlerde bulunmuyor. Kurumsal yönetimin halka açık olmayan KOBİ ve aile şirketlerinde de kabul görmesi ve talep edilmesinde bağımsız yönetim kurulu üyeliği kavramanın da önemli bir etkisi bulunuyor. Belirli alanlarda kısıtlanmış olan bu tür şirketler, kendilerine vizyon kazandıracak, finansal entelektüel güçlendirecek, farklı pazarlara

ve işbirliklerine imkan sağlayacak bağımsız üyeleri kendi şirketlerinin gelişimleri için bir fırsat olarak görmeliler. Bu açıdan Kurumsal Yönetim İlkeleri çerçevesinde zorunlu olan bağımsız yönetim kurulu üyeliği, gelişen ihtiyaçlar doğrultusunda KOBİ’ler ve aile şirketlerinde de daha fazla gündeme geleceğe benziyor. Özellikle orta –büyük boy aile şirketlerinde,3. kuşakla birlikte bu konuya gösterilen ilgi artıyor.

ŞİRKETLER DEĞİŞTİRİLSE BİLE MARKALAR YAŞIYOR

Aile şirketlerinin başarılı ve sürdürülebilir olması için markalaşma en önemli unsurlardan biri olarak karşımıza çıkıyor. Markalaşmanın fonksiyonları kaynak, kalite gösterme, ayırt edicilik, tanıtım ve reklam olarak ifade ediliyor. Amaç aile şirketinin piyasaya sunduğu ürün ve /veya hizmetin tüketici tarafından her bakımdan tercih edilmesi. Şirketlerin markası, firma logosu, yapılan reklamlar ve firma isminin de ötesinde, şirketin başta tüketici olmak üzere toplumun tüm paydaşlarına kattığı değeri anlatan bir bütündür. Markalaşmanın aile şirketine talep oluşturma, işletme ve ürün /hizmete karşı güvenin sağlanması, satışların artması, dolayısıyla rekabet gücünün artması, yeni ürünlerin pazarda daha çabuk yer alması, fiyat avantajı gibi bir çok yararı bulunuyor.

 

Alıntıdır.

İlgili Yazılar

Web Statistics